如何华丽蜕变——第二届影响力·HR管理



面对变化  理性应对
          ——朱飞为HR薪酬管理支招

  
中央财经大学商学院人力资源管理系副教授,中国雇主品牌研究所所长,中国人民大学劳动人事学院人力资源管理专业博士,资深咨询顾问。

薪酬环境的五个变化
    薪酬管理环境的变化,大致有五个方面。其一,就是有很多经济学家从中国劳动力的总量这个角度,说中国是一个劳动力供不应求这样一个劳动力市场。但从企业管理实践角度来分析这个观点,宏观上这个观点是正确的,但是对于微观领域来说,劳动力市场或者说合适的人才永远是供小于求。
    第二个就是宏观环境加薪的压力。目前有的学者提出收入倍增计划,在这样的情况下,大家对于薪水增长的期望就会更强,而且大家在广泛讨论收入倍增的情况下,企业在薪酬管理方面压力会更大。
    第三个方面就是同工同酬,这个是老话题,不再多说。
    第四个方面的变化,劳动力市场的逐渐成熟。这个成熟有很多表象,我只说一点,劳动力市场的信息流是非常多的。企业里的员工在他岗位上所获得的关于劳动力市场的信息,比如职位信息和工资信息,可能比你要准确得多,要快速得多。这就导致一个什么样的现象呢?就是员工的流动率非常高。在这种人才的流动率非常高的情况下,我们怎么样去吸纳和挽留我们的核心员工?这是一个值得我们探讨的话题。
    第五个变化,就是人才竞争中的非理性报酬行为。这个非理性报酬行为有两种表现,第一种是全行业刻意压低报酬。这个在过去十几年长三角、珠三角,尤其珠三角表现明显一些。比如珠三角的一个企业老板讲,他所在的企业一线员工近十五年来,员工收入增长仅仅为100块钱,这就是全行业在刻意压低收入。技工荒、民工荒,这跟工资非常低是有很大关系的。第二种是刻意抬高薪水。



调薪酬机制  留住核心员工
    面对薪酬环境的变化,我们在薪酬管理方面应该做些什么样的调整,提高企业薪酬竞争力呢?
    第一,不仅要管钱还要管心。
我们原来的薪酬管理方式,非常热衷于一件事情,就是机制的设计,尤其是在经济报酬方面很花心思。当然这是一个必经环节,做精细设计是有好处的。但是过分热衷于这个事情,会导致一些不可挽回的事情。
    到底怎么去赢得员工的人心?我们要分析员工他有什么样的需求。从整体报酬的视角来管理企业的薪酬,正在成为全世界范围内的一个趋势。
第二,市场薪酬成为薪酬定位最重要的依据。
    在市场主导的员工关系中,员工受外部市场的影响更加显著。在薪酬管理中,岗位评估的重要性已经逐步弱化,市场薪酬成为薪酬定位的最重要的依据。这个职位在市场上值多少钱,依据这个来决定你的报酬。
    第三,为员工拥有的技能支付报酬。
    这里面有两个原因,第一个在组织扁平化的情况下,员工能力在增长,如果你的员工在职位上上升空间不大,报酬方面你就应该给他提供这样一个晋升的渠道,这是一个原因,为员工拥有的技能来支付报酬。第二个原因,尤其在现在很多生产性的企业,小规模定制成为一个很重要的趋势,这个时候企业需要生产某一个产品,需要一个很小的团队去做,一专多能就很重要。这是我们为员工的技能支付报酬的重要原因。
    第四,重视薪酬沟通机制的设计和实施。
    原来我们把薪酬当成一个很神秘的事情,但是在中国其实这个秘薪制都是心照不宣的,当着老板不会谈薪水,过了一年以后,员工们都会知道其他人的工资是多少,所以密薪制没有太大的意义,而且还会带来一些问题。
    薪水讲究公平,公平对大家的激励是最强的,不透明给大家带来的感觉就是,里面肯定会有很多猫腻,自己肯定受到不公平的对待,这是一个坏处。另外一个,薪酬管理机制的导向作用,也会因为员工各自的想法,使激励导向的作用消于无形。所以,在设计你的激励导向的时候,怎么把它传递出去非常重要。
    另外,还要强调薪酬沟通。薪酬沟通的要点,第一个通过沟通的方式,提高员工在薪酬方案制度过程中的参与性,第二是清晰说明薪酬方向的激励导向,第三是向各部门管理者清晰传递公司薪酬方案细节,第四是针对员工特点,分类别制定薪酬沟通方案。另外,在薪酬管理中进行清晰的日常沟通。比较重要的员工,在第一次发工资的时候,我们一定要找他谈一次,无论多忙都要跟他我们的薪酬机制是什么样,大概一年会是一个什么样的情况。这样更加有利于提高我们薪酬管理的效率。


    

现身说法  步步为营
             ——徐剑为HR答疑解惑
  
著名资深职业培训师,清华大学、北京大学企业家班 & 总裁班特聘教授,多所著名高校EMBA & MBA特聘教授。曾任知名大型企业的CEO,人力资源总监、销售总监等职,十余年外企、民企高层管理经验,精通高层修炼、中层管理技能、人力资源管理、职业化塑造等方面的培训,已经为全国逾1600多家企业及政府部门提供过培训或咨询服务。

企业要坚持以人为本
    什么是以人为本呢?实际上,以人为本的含义非常多,就是以人为根本、资本。
    关于什么是“以人为本”有很多的说法。最早的说法叫以物为本,第二个说法叫以权为本,以情为本,以法为本、以德为本、以钱为本,以能为本,以心为本,以念为本。
    什么叫以物为本,物就是物质,资源,就是谁享有资源谁就是老大,比如煤老板,煤老板不需要有HR,他有资源绝对可以赚钱。什么叫以权为本呢?权就是权力,以权为本就是霸道管理,所谓霸道管理就是靠权势去压人,我是老板我说了算,干得好就干,干不好就滚蛋,这是霸道管理。 什么叫以情为本呢?情是亲情、友情,以情为本就是人情化管理,关系好,如果说我们之间关系不好,怎么办?我就收拾你,这叫人情化管理。还有一个是以法为本,法就是制度,说穿了就叫制度化管理,制度化管理说穿了又叫王道管理。什么叫以念为本呢?念就是讲信仰,就是进行信仰为本,说穿了,叫做洗脑化管理。什么是洗脑化管理?社会上流行两种课,第一向军队学管理,第二向佛家或者道家学管理。什么叫以心为本呢?所谓心是人心,企业管理一定要记住得人心者得天下,说穿了就是价值观管理,就是价值观要趋同,大家对企业的发展达成共识,这叫以心为本。什么叫以能为本呢?只要他能力强我们就用他,不管他别的。谁能力强,谁的职位越高。还有以钱为本,实际在当今浮躁的社会是非常明显的,举个简单的例子,银行,在三四十年前,银行是为人民服务的,到今天银行为人民币服务,这叫以钱为本,谁有钱谁做老大,有钱可以做头等舱。还有以德为本,德就是道德,你本事特别强,能力特别强,但你没有道德我就不用你。你只要是小人,再有能力我都不用你。
    传统的以物为本,以权为本,以钱为本这些观念都过时了,二十一世纪的今天,一定要坚持以人为本。
什么是以人为本呢?首先要考虑企业的资源问题,也要考虑等级问题,老板说的话你要尽量去听,不要去违背,因为老板做了决策他会承担责任。还有就是以情为本,打个比方,新员工做了一个很大的坏事,你可以立刻开除他。但是老员工犯了错误,你要通融一下。以人为本说穿了就是人性化管理,这个以人为本人性化管理,不是抛弃制度,是以制度为辅。总结起来讲,所谓以人为本,在企业管理中要考虑各项因素,考虑这个人的道德,考虑这个人他对企业的付出,还有考虑企业的制度,没有制度不成方圆,但是制度太多了,会扼杀企业的生命力。所以,以人为本是兼顾了其他的方方面面,对他们的缺点进行了糅合。以人为本,就是要从人性出发,而人性有优点有缺点,怎么办?以人为本就是要发扬人性的优点,疏导人性的弱点。

 

HR如何增加自己的职场砝码?
提问: HR如何在企业的关系博弈中,为自己真正找一条蜕变之路,增加自己的职场砝码?
    徐剑:如何增加HR的职场砝码?第一,要提高你的专业性。虽然你是HR经理,但如果专业化程度极低,你要去提高自己的专业性,你说话才有威信,你的专业性越强你越厉害。前面几位专家讲到,HR管他是两肋插刀还是三肋插刀,HR做得不好,会出现里外不是人,上下难做人。HR一定要注重沟通能力,那些优秀的HR能力都非常强,他能够去协调矛盾,能够去缓和气氛,能够营造和谐。所以沟通非常重要。
    第三,不管HR是几肋插刀,首先HR是要为企业负责的,所以HR一定要和总经理处理好关系,毕竟你是为企业负责的,是企业花钱来请你。这是第一。你只有站在企业的高度,跟总经理关系处理好,你才能更好地发展自己。
    第四, HR不仅要为企业负责,也要为员工负责。为什么?水能载舟,亦能覆舟。比如为员工争取更多的合理福利待也好,职位升迁也好。只要你做到这四条,我相信你在企业当中会非常和谐,老板喜欢你,员工拥戴你,而且你的专业性非常强,沟通能力非常强,因为你的存在,企业会更和谐。

留住核心员工十大策略
提问:企业如何留住那些想另立山头,带走企业大量资源的人?
    徐剑:这个问题实际上是中国企业的通病,很多时候我们的企业最大的竞争对手往往是自己培养的。那么怎么办?我至少给你十个策略。
    第一个策略,有些企业因为没有核心竞争力,很容易被复制,所以员工跳槽很正常,如果你要怕员工跳槽,你就不要招外面的人。
    企业如何去规避被复制?第一就是想办法构建你的企业核心竞争力。就是你的企业技术是不被外人知道的,你的企业要有自己比较特殊的东西,而这种特殊的东西是别人学不会的,这是第一条。
    第二条就是想办法将你的企业多元化。在中国市场机会多得很,你们可以去多元化,不要只做一件事情。哪一天中国的市场经济像美国一样非常激烈的时候,那时候你就不要考虑多元化了。多元化是为了什么?培育,有些行当容易挣钱,你能形成自己的主流。你现在的行当没有竞争力的时候,别人很容易复制,怎么办?你要去构建其他的机会。
    第三组建行业协会。行业协会说穿了就是规范整个行业的。
    第四条在劳动合同中有一个非常重要的问题,叫做同业竞止,怕核心员工跳槽,你要跟他签同业竞止,这是受劳动合同保护的。
第五是给股份。很多人没有感恩的意识,有很多优秀的员工为什么会跳槽?实际上很简单,为什么呢?他自己开公司一年赚一百万,在你这儿打工一年赚十万。怎么办?优秀的员工要给股份,一般跳槽的员工都是掌握了核心机密,或者有特别多客户资源。你可以给他股份,你记住两句话,第一宁愿给高薪,不要给股份。第二股份给能力和德行好的人。
    第六条就是员工为什么会跳槽?因为他看不到希望,一定要给这种能人做生涯规划。尤其是让他看到美好的前景,让他看得见希望,看得见变化,这是第六条。
    第七条,人都有追求利益的本能,怎么办呢?分阶段持续增加他的收益。就是工资每年都有变化,或多或少都要变化。你几年都不变化,他不跳槽才怪!还有涨工资要有原则,一次涨五千不如分为几次涨。
    第八条就是你要怕客户走怎么办?变个人客户为企业客户,这是第八条,加强企业内部的客户关系管理。
    第九条就是VIP客户一定要掌控在高层的手里,尤其是股东手里。有些招数对外企没有用,主要是对我们的中小企业,很多VIP掌控在高层手里。
    第十条你的客户太容易被复制了,还有一个很好的办法,那就是为你的客户提供增值服务。这个增值服务有更多的成本,但是你为了增加竞争壁垒,你提供增值服务,他把客户带不走,他无法给客户提供更多的增值服务,这是十个策略。


   
对象不同  管理模式要有差异
提问:我是一个80后,然后本科毕业,我哥有一个公司,他是副总,老总我哥还有总经理都是初中毕业,公司员工初中、高中、小学没毕业的都有,我应该怎么去做?
徐剑:这个案例所面对的管理群体是多样化的,既有年龄大的,也有年龄轻的,既有高学历的,也有低学历的。怎么办?很重要的就是权变理论,就是根据管理对象的不同,改变自己的管理模式。打个比方,你要跟60后的人沟通,你就要客气,因为你是晚辈。跟80后、90后你要多激励他们,而不是约束他,你要去鼓励他。当然该打击的时候还要打击他,要不然他就飞上天了。还有低学历和高学历,在企业当中实际上是没有关系的,学历高不等于能力高,学历低不一定能力低。为什么?学历低的素质高的多的是,学历高的素质低的也很多。唐骏事件引发很多领导人修改简历,你不要通过学历看待一个人。学历低的人会直来直去,他不会太敏感。学历高的人他特别敏感,说得越多的人越敏感,一句话说得不好,他不理你,甚至一年不理你。所以你说话要含蓄一点,但要点到为止,因为他的领悟能力比较强。说穿了就是灵活,不要去想改变所有的人,你要改变自己,一个优秀的管理者要达到这样的水平,对不同的人采用的管理模式是不一样的,就是灵活地去处理,不要教条化,不要死板化。尤其记住,管理对象发生变化的时候,事先要做好精心的准备。就是管理对象不同,你要进行沟通也好,或者探讨问题也好,一定要事先进行精心的准备。
    
     
   
绩效管理沟通时关键
    提问:总经理想作一个考核,员工认为只要是人力资源部把这做出来,在很短的时间内,我的奖金就能发放,多方的观点是不一致的,作为一个人力资源部门怎么去沟通?
    徐剑:我告诉你这个问题是中国企业的通病。绩效管理是企业的头等大事,你会发现绩效管理推行的时候最大的问题就是理念不统一。总经理是这个看法,HR是那个看法,怎么办?

    第一步就是统一理念,什么是绩效管理?大家要达成共识才能推行,否则的话,肯定没有办法。如果说老总、员工对此都是错误的认识,怎么办?你要改变它,人力资源经理有非常重要的责任,就是通过自己的沟通能力,然后让其他人员了解专业性的知识。就是你有义务去传播绩效管理的核心理念,让他们统一共识。
    第二,在我们的企业里有不争的现实,在座有很多HR,尤其HR听培训课程,你的素质和能力比较高了,可是你企业的老板,我们在座有老板你不要介意,有很多老板不愿意学习。就是中层管理者的水平远远高于老板的水平。你要想改变老板通过两种方式,第一通过外力改变老板,第二你借用外力他还是不学习怎么办?你要通过自身努力,就是改造老板,第一步统一理念,第二改变老板。老板是对的你要听,老板是错的你也要听,但是你要去改变老板。另外一个就是权变,总经理喜欢考核,你就多考核,但其他事情也要做。员工喜欢激励,你就拿出激励方案,但是该做的事情你还要去做。

    第一统一理念,第二改变老板,第三权变,左右逢源,对老板你要满足老板的需求,对员工你要满足员工的需求,没有办法的事情要投其所好,当然我们这个投其所好是褒义的。他有这个需求,你就满足这个需求。统一理念非常重要,为什么中国企业内耗很大?因为观念不统一。所以人力资源经理你要学会左右逢源,素质高的老板你跟他学习,素质低的老板你想办法帮助他前进,帮助他成长。一个优秀的HR,就是老板正确的时候,你要去服从老板,老板不正确的时候你也要服从,但是你要去策略性地去改造他。
    
   
沟通、专业:家族企业管理的华山之路
提问:在家族企业中,HR如何做的游刃有余?
徐剑:其实很多家族企业是非常有活力的,也是非常有竞争力的。以后的国有企业会越来越少,大家不要反感家族企业,这是第一。
    第二,在家族企业中,HR如何去办?家族企业里面的人际关系非常复杂,作为HR要尽可能保持中立。你不要以为家族企业有对与错,家族企业很多时候没有对与错,你只要保持中立就行了。
    这对沟通提出了最高的要求,如果沟通能力强,你就会发现你越能脱颖而出,所以沟通能力非常重要,你要去修炼沟通的课程,尤其听一些高水平的沟通课程,就是听一些难度比较大的沟通课程,对能力的提升非常重要。
    第三就是增加你的专业能力,当你专业性越强的时候,不管是老板的什么人,他都会钦佩你。
    还有一条就是权变,这四个策略绝对对你有好处。


80后的管理
提问:现在社会上有三个词,一个叫做裸居,一个叫裸婚,现在出了一个新词叫裸辞,这也是我在HR部门遇到最多的。有时候有一点不顺心的时候就辞职了。这种情况我怎么处理?
徐剑: 80后、90后怎么管理?有四点可以帮你。
    第一要设计人性化的制度,你明明知道80后、90后讨厌约束的制度,你就不要做可有可无的制度了,这些事情你不要管那么多,睁一眼闭一眼。你要换位思考大家的需要是什么。
    第二通过构建快乐、自由的企业文化。为什么呢?50后、60后、70后他很压抑,80后、90后崇尚的就是快乐感,他老爸老妈都怕他,你管他凭什么。他凭什么裸辞?因为那点钱对他没有用。你要去构建快乐、自由的文化。有些跟制度、跟安全相关的方面一定要从严,跟质量、跟安全、跟企业对外形象相关的制度一定要严,其他的制度能够通融就通融。
    第三,80后、90后他们有特别大的优点,就是讲道理。80后、90后一定要加大、加强职业化培训,这个职业化我今天说了很多,在座很多人说的职业化跟我说的职业化是两码事。你所谓的职业化那都是错误的理念,就是真正的职业化讲的是训练有素,知道什么时间说什么话,如何把事情做好,如何去回报企业,职业化不是说穿西装、打领带,到时间上班。职业化最基本的标志就是业绩要非常好,你业绩都不好,要职业化有什么用!80后、90后职业化是帮助他们成长的一个最好的方法。
    第四就是设计职业生涯。就是给他设计职业生涯,只要看到美好的前景,他就不会裸辞了,这四个是相辅相成的。
    
如何协调与业务部门的关系?
提问:现在公司人事部门和业绩比较好的部门经理老有冲突。我该怎么与业务经理去沟通?到底是我要听他的?还是他听我的?
徐剑:出现和业务部之间的分歧,第一你要看老板的意思。比如有的企业老板特别注重业务,这时候你要避免跟他发生冲突。只要一发生冲突,你到老板那里死定了。
    第二从你工作的专业性角度,如果业务部有道理,你要去配合他,如果业务部没有理了,你要去改变他。只是这个改变要策略性改变,你要讲策略。什么讲策略?打个比方,业务部忙得一塌糊涂,你不要去做考核。你是对的,你要去改变他,你是错的,你要去配合他,这个方面公正地去评判。
    在中国尤其是民营企业有个不争的现实,业务部门是人事部门得罪不起的,这也是我们很多企业发展不好的地方。特别优秀的企业人事部门是得罪不起的,就是那种特别好的企业人事部门地位是非常高的。但我们很多中小企业人事部门地位是非常低的,所以你要看老板侧重于哪块。你是错的,就去配合业务部。业务部要是有问题,你要策略性地去改变它。
    

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